Глава Bayer в России Вера Нехода-Хан: Выгоды разнообразия

Содержание
[-]

Германия - Россия: Выгоды разнообразия

Для того чтобы повысить свою эффективность и производительность, бизнес должен давать возможность развиваться разным типам личностей. Плоды этого развития станут гарантией его собственного продвижения и процветания

Новый глава Bayer в России Вера Нехода-Хан, можно сказать, олицетворяет собой один из принципов новой концепции ценностей концерна — разнообразие. Не секрет, что в Германии до сих пор работает гораздо меньше женщин, чем в других европейских странах. В бизнесе их особенно мало (большинство занято в социальном секторе), а на руководящих должностях в компаниях — просто пересчитать по пальцам. В то же время социологами доказано, что умение бизнеса использовать разные типы человеческого сознания значительно повышает его эффективность. Именно поэтому Bayer разработал новую концепцию ценностей LIFE, одна из важных составляющих которой — пункт о разнообразии. О том, какие еще ценности входят в новую концепцию и зачем они вообще нужны концерну, генеральный директор ЗАО «Байер», генеральный представитель Bayer и BayerMaterialScience в России и странах СНГ Вера Нехода-Хан рассказала «Эксперту».

Больше инноваций

«Эксперт»:— В Bayer сменился председатель правления. Означает ли это какие-то изменения для компании — ее стратегии, направлений деятельности?

Вера Нехода-Хан: — Когда чуть больше года назад господин Деккерс приступил к руководству компанией, приоритеты действительно были несколько смещены. Привычная стабильность, разумеется, осталась. Одним из важнейших приоритетов стало усиление бренда Bayer как торговой марки, его продвижение и эффективное использование. В то же время сегодня мы делаем упор на развитие инноваций и инновационных проектов, параллельно сокращая управленческую усложненность. И хотя мы действительно очень много денег тратим на инновации, на разработки, у нас есть много возможностей для повышения эффективности и перераспределения ресурсов. Результатом такой смены приоритетов стал лозунг «Меньше администрации — больше инноваций».

— А вы могли бы привести какой-нибудь конкретный пример из вашего опыта?

— Наше подразделение Bayer MaterialScience (BMS) — хороший пример. Три года назад мы полностью изменили весь процесс бюджетирования. Например, раньше мы спрашивали каждую конкретную страну, что они думают по каждому конкретному продукту, какие будут продажи, какие обороты. И, получив эти цифры из всех стран, где у нас есть представительства, мы их анализировали и выводили какую-то единую цифру. Мы всегда начинали процесс летом, где-то в июле, а в январе следующего года он наконец-то заканчивался. В эти полгода у нас было задействовано очень много людей. И конечная цифра не очень-то сильно отличалась от той, что была в самом начале.

— Как этот процесс коснется подразделения Bayer, которое работает в России?

— Что касается BMS, то в России это тоже функционирует. Но есть и другие изменения, которые произошли на глобальном уровне и сейчас реализуются в российском представительстве. Например, наша новая концепция ценностей LIFE. Раньше наша система ценностей базировалась на многочисленных отдельных пунктах. Господин Деккерс сформулировал ценности компании в четырех словах: Leadership (лидерство), Integrity (целостность), Flexibility (гибкость), Efficiency (эффективность). Ведь намного проще запомнить четыре слова, нежели десять-пятнадцать. Ну и потом, они созвучны нашему корпоративному девизу «Bayer — science for a better life!» («Bayer — наука для лучшей жизни!»).

Вот, к примеру, целостность оказалась для нас сегодня очень важным понятием. Под ней мы понимаем вопросы, связанные с нашей безопасностью, с нашим законопослушным поведением, с соблюдением законодательства. Фактически речь идет о гарантированных и бесперебойных поставках продуктов нашим клиентам.

Что касается гибкости, то в нашей организации больше ста двадцати тысяч сотрудников по всему миру. Естественно, это многонациональный концерн, и мы должны быть гибкими. Мы научились намного быстрее реагировать и намного быстрее реализовывать наши проекты, не навязывая при этом всем и каждому одну точку зрения. Здесь наша цель — стандартизировать процессы, сделать их намного быстрее, проще и понятнее.

Настоящие ценности

— Честно говоря, каждый раз соприкасаясь с ценностями, которые формулируют для себя большие компании, я не очень понимаю, какой в этом смысл. Для обычного человека они выглядят достаточно абстрактными и похожими на лозунги, за которыми не очень-то понятно что стоит. Что вы с ними делаете внутри компании?

— Я думаю, что в первую очередь важно отношение руководства к этим ценностям. Если руководитель говорит о гибкости и ожидает ее от своих сотрудников, то и сам он должен быть гибким во многих ситуациях. Или, например, тема лидерства. Если я должна мотивировать людей, ждать от них какого-то результата и вести за собой, то в первую очередь я должна быть заинтересована в рабочих процессах, показывать, что в первую очередь это важно для меня.

Другие две темы: безопасность и законопослушность. Мы живем по принципу «Нет ничего на свете, ради чего стоило бы наносить себе травмы». Если вдруг что-то и случается, то мы будем разбираться, почему произошел несчастный случай и что нужно сделать, чтобы такого не повторялось. Недавно я сама, находясь в Дубае, пережила такую ситуацию с одним сотрудником. Он порезал руку, и мы вместе с ним разбирались, правильный ли инструмент он использовал, смотрели, что нужно еще иметь на рабочем месте, чтобы в будущем ситуация не повторялась. И для меня это конкретный пример того, что мы не просто пишем слово «безопасность» на плакате или декларируем ее, а действительно следим за ней и обучаем наших сотрудников.

— То есть это своего рода внутренняя философия, которая позволяет организовать работу большой компании, включать в нее новых людей и встраивать их в общую систему?

— Именно так, мы стремимся находить совместные решения, а не просто следовать приказам сверху.

— Чем отличается работа компании, у которой есть такая внутренняя философия, от компании, у которой ее нет? Ведь раньше у вас не было такой выстроенной внутренней идеологической системы. И сегодня многие компании не имеют ее. В чем принципиальная разница? Что это дает?

— Bayer традиционно придавал большое значение корпоративной философии, культуре и безопасности. В первую очередь благодаря такой философии фирма получает мотивированных сотрудников, которым доставляет удовольствие участвовать в жизни компании и видеть, что их идеи принимаются и реализуются. Есть очень много исследований, которые показывают, что от 60 до 70 процентов сотрудников не интересуются тем, как в действительности продвигаются дела у их компании.

— Наличие идеологии создает опасность возникновения лицемерия на ее почве. Когда ряд сотрудников не разделяют искренне эти ценности, но успешно имитируют их. Как вы справляетесь с этой проблемой?

— Я бы все-таки не называла LIFE идеологией. В новой концепции для нас важно разнообразие — учет многих и разных точек зрения. Компания должна жить этим, сотрудникам дается возможность вести диалог, дискутировать. Такие шаги позволяют действительно вовлечь людей и, возможно, избежать лицемерия.

— Можно называть это ценностями.

— Это разнообразие значит, что мы хотим, чтобы в нашей компании работали люди разных национальностей, разных возрастных групп, разного соотношения полов. И благодаря тому, что компания такая разнообразная, всегда есть другой взгляд на что-то. Чем разнообразнее, чем пестрее сотрудники отдела, тем лучше результаты работы. Так нам удается избежать прямолинейного решения вопроса.

Все дело в портфолио

— Происходит ли какое-то перераспределение направлений развития компании в трех ее частях: MaterialScience, CropScience и HealthCare.

— Конечно, любое направление в бизнесе стоит рассматривать с точки зрения живучести его портфолио. Мы будем продолжать усиливать свои позиции в области HealthCare и CropScience, равно как и MaterialScience. Как раз пару недель назад Bayer объявил об усилении представительства BMS в Азии, начало которому было положено в 2001 году строительством полиуретанового системного дома.

У всех трех подразделений концерна свои собственные инвестиционные циклы. BMS активно инвестирует в активы, в новые производства, в новые установки. Bayer HealthCare больше инвестирует в науку и в исследования. Например, на прошлой неделе мы наконец-то прошли определенную стадию разрешений для нашего препарата по разжижению крови и борьбе с угрозой тромбозов. И для нас это важный этап, так как в этот препарат мы много вложили.

— Как вы конкурируете с многочисленными производителями дженериков?

— Основной гарантией всегда служит качество наших продуктов. Если пациент покупает препарат производства компании Bayer, он уверен, что всегда получает товар высшего качества. Покупатели наших продуктов могут быть уверены, что продукты сделаны с соблюдением всех нормативов.

— Это касается как медицинских препаратов, так и продуктов для защиты растений?

— Как и в HealthCare, в CropScience на первом месте всегда стоит вопрос качества. Если мы продаем продукт, то даем гарантию, что он сработает. Здесь на первом месте качество, потом — условия хранения, условия транспортировки и упаковки.

Страна роста

— Какие задачи перед вами ставил концерн, когда вас сюда отправлял?

— Одна из главных целей — расширение рынка. Россия — очень быстрорастущий рынок, есть средний класс, который быстро набирает обороты, у него есть потребность хорошо жить, покупать машины, мебель, иметь хорошую медицинскую страховку, получать хорошее медицинское обеспечение, есть хорошие продукты. Все это делает Россию очень привлекательным рынком для нас.

— Правильно ли я понимаю, что в связи с кризисом, в результате которого рост в Европе почти прекратился, Россия стала вызывать больший интерес у компаний?

— Вероятно, это так. Россия — это рынок постоянного развития. Но опять-таки есть определенные риски. Нас волнуют такие вопросы, как логистика, новые производства. Мы рады, что каждый год на политическом уровне предпринимаются новые шаги, поддерживающие экономическое развитие и рост производства.

— Можно привести пример таких шагов?

— Во-первых, гарантии того, что можно инвестировать и быть уверенными, что будут соблюдаться законы, что-то будет упрощаться в Налоговом кодексе. Таможенная изоляция страны — это тоже больной вопрос для многих. Но Россия поняла свое слабое место.

— Если ситуация в России вас будет устраивать, насколько больше вы будете инвестировать, чем раньше?

— В наших планах Россия обозначена как одна из крупнейших стран для будущего роста. Что касается HealthCare, то Россия относится к одной из стран, где у нас будет ускоренно развиваться бизнес. Мы будем расширять свое присутствие и в области CropScience, будем шаг за шагом распространяться по стране. Для бизнеса MaterialScience мы продолжаем искать новых партнеров и расширяться: где это возможно, производить новые продукты на месте с использованием локального сырья.

— Насколько я понимаю, если говорить о HealthCare, в России существуют только маркетинговые подразделения. Означает ли это, что после расширения появятся и производственные?

— Да, об этом действительно уже можно говорить. В середине сентября в Берлине представители Bayer и холдинга «Юнона» (уральский фармацевтический кластер) подписали соглашение о намерениях. В документе кратко изложено видение потенциального сотрудничества в области совместного производства фармацевтических препаратов на территории России.

— А если говорить о направлении «Защита растений»?

— Что касается CropScience, то здесь наша основная задача — расширение продаж и освоение новых регионов. Мы также готовы регистрировать в России инновационные продукты. Но здесь для этого требуется слишком много времени. Представьте, на регистрацию продукта в России порой уходит около пяти лет, в то время как в других странах он уже давно зарегистрирован и успешно применяется.

Женское лидерство как элемент разнообразия

— Я знаю, что во многих европейских странах считают, что определенный процент менеджмента в компании должен быть женским. Какое, по-вашему, влияние на бизнес это оказывает?

— Я уже многие годы считаю необходимым реализацию принципа разнообразия в компании.

— Почему, с вашей точки зрения, наблюдается такая диспропорция: в европейской политике женщин намного больше, чем в бизнесе?

— Возможно, политическую работу проще увязать с семейной жизнью. Еще я думаю, что для политики важны другие сильные стороны характера, нежели в бизнесе. Например, очень важно уметь детально и глубоко работать в широком спектре тем, которые касаются конкретного политического направления. В политике требуется большой эмоциональный опыт. А в бизнесе есть определенные направления, где требуется абсолютная специализация, глубокое знание предмета, и тут как раз образованные женщины очень нужны. Но как только вы начинаете карьерный рост, вы тут же оказываетесь в мире, где преимущественно одни мужчины. И для многих женщин очень часто эта сфера непривлекательна.

— Есть ли, с вашей точки зрения, принципиальные отличия в типе женского и мужского лидерства?

— Конечно же есть. Мужчины больше думают о себе. А женщины больше заинтересованы в том, что думают другие, что является мотивацией другого человека, и отсюда у них появляется эмоциональная сообразительность. Кроме того, женщины ставят на первое место не себя, а дело и команду и продвигают ее. Но, конечно же, самый лучший результат достигается в совместной работе мужчин и женщин, когда их лучшие качества работают на достижение поставленных целей.

— Но в то же время достаточно редко встречаются женщины-лидеры.

— Что касается России, тут я не могу этого сказать. Наоборот, как мне кажется, здесь женщины намного сильнее представлены в таких позициях, нежели в остальной Европе.

— Ну Россия — это особый случай.

— Во многих странах происходит что-то странное с экономической точки зрения: женщины получают образование, тратят на это много денег, чтобы потом стать домохозяйкой. Может быть, конечно, не у всех есть желание справляться с конкуренцией, чтобы достигать каких-то целей.

— Насколько я знаю, по сравнению со многими другими западноевропейскими странами в Германии процент работающих женщин не очень высок. И работают в основном в каких-то нижних сегментах, на неполной занятости. Почему это так?

— Это очень хороший вопрос. В Германии это отчасти связано с тем, что очень ограничена возможность пристроить ребенка. Я это знаю абсолютно точно, потому что моей дочери шесть лет, а как раз только шесть лет назад у женщин появилось право на место в детском саду для детей до трех лет.

— А раньше не было?

— Раньше не было того, что у вас называется «ясли». И детские сады работали только до двенадцати часов дня. То есть женщины, по сути, не могли работать, если не было мамы, свекрови или няни, которая жила бы рядом и могла бы помочь. Я не раскрою тайны, если скажу, что женщина в Германии, как, впрочем, и во многих других странах, часто стоит перед выбором, будут ли у нее дети. Ведь если будут, то либо она, либо ее муж должны будут остаться дома.

Сейчас ситуация улучшается, появляются детские сады и ясли, но пройдет время, пока это будет доступно всем.

— Германия — одна из наиболее развитых европейских стран, почему так получилось?

— Я думаю, отчасти это связано с традициями, а отчасти с «экономическим чудом» после Второй мировой войны. Многие неожиданно заработали столько денег, что для них было престижно оставлять свою жену дома. Ну и многим женщинам долгое время это нравилось, не приходилось сильно напрягаться.

А в России я вижу обратную ситуацию, когда женщина и работает, и заботится о семье и детях. Это довольно-таки напряженная ситуация. Но с каждым годом желание женщины не только получить образование, но и применить его, растет и у нас.

Оригинал 


Об авторе
[-]

Автор: Латфуллина Эльмира

Источник: expert.ru

Добавил:   venjamin.tolstonog


Дата публикации: 06.04.2014. Просмотров: 539

Комментарии
[-]

Комментарии не добавлены

Ваши данные: *  
Имя:

Комментарий: *  
Прикрепить файл  
 


zagluwka
advanced
Отправить
На главную
Beta